GESTÃO POR CONSELHOS: Uma prática comunitária de gerir as Organizações

                                                        

 

                                                                 E vendo as vossas obras glorifiquem o vosso Pai que está nos céus! (Mt 5, 16) 

 

Muitos autores, estudiosos e pensadores são unânimes em afirmar que vivemos uma mudança de época. A V Conferência Geral do Episcopado Latino-Americano e Caribenho, realizada em Aparecida (SP), em 2007, reconhece que o nível mais profundo desta mudança de época é o cultural (n. 44). Essa mudança de época se faz notar em todos os âmbitos da vida humana e toda a mudança de época também exige mudança de atitude e comportamento. Mudança do jeito de conduzir a Organização, isto é, deixar para traz as relações individualistas e construir novas ralações pautadas pela justiça, solidariedade, gratuidade e serviço, através da gestão por conselhos.

É bom afirmar que a gestão através de conselhos não é invenção deste ou daquele líder (bispo, superior ou ecônomo), pelo contrário, tanto na ótica jurídica civil, assim como as orientações da Igreja Católica, a gestão das organizações por conselhos é uma exigência. Entre outros documentos que nos orientam neste sentido, podemos citar o Código Civil Brasileiro e o Código de Direito Canônico, onde ambos determinam que a gestão das organizações seja feita através de conselhos^[1].

Porém, muito mais que uma estrutura jurídica, a gestão por conselhos é incentivada pela Igreja, assim como pela Delegação Nossa Senhora aparecida, por se tratar de uma metodologia de gestão que permite "a vivência das relações essenciais, propostas por Jesus na ceia de despedida para a nova comunidade. Relações que geram a verdadeira comunhão... 'afim de que o mundo creia[2]"'. É uma metodologia que carrega um jeito Calabriano de gerir a Obra que, por meio da participação de irmãos e irmãs na tomada de decisão, gera comunhão, fraternidade e espírito de família.

Os Conselhos podem ser um instrumento, que se for bem conduzido, colaboram para que aja uma real unidade na missão e com ela, a atividade se torna "uma 'obra boa' e calabriana que repara e revela o rosto de Deus Pai no rosto de seus filhos e filhas que fazem parte da Obra. A atividade passa a ser uma profecia e uma 'publicidade' do amor do Pai” [3]. Neste sentido, podemos afirmar que a gestão por conselhos é "expressão simbólica da transcendência, que irrompe na imanência da organização” [4].

Além do mais, somente pelo fato dos conselhos serem formados por pessoas, carrega um grande significado teológico e carismático, para nós que fazemos parte da Obra Calabriana. Na ótica Calabriana, a gestão vai muito além da organização da assistência, do ensino e da pastoral, a gestão da Obra é chamada a levar para as pessoas uma formação integral como afirma, também, nossas regras:

O Nosso trabalho de educação, de assistência, não deve ser considerado nem reduzido a uma simples suplência onde existem carências da parte da sociedade civil. A nossa presença nesta atividade é uma tarefa de fé e de Igreja e deve exprimir a originalidade do Evangelho[5]. (Diretório das Constituições PSDP nᵒ 28, p. 54)

Nesta passagem podemos concluir que o jeito, a metodologia que empregamos para conduzir a Obra é tão importante quanto o que somos chamados a fazer. Na Obra Calabriana, os fins não justificam os meios, pois os meios utilizados para chegar ao fim da assistência, da educação, da pastoral e de uma boa gestão precisam estar alinhados com o carisma e a espiritualidade. Isto é, para uma formação integral da pessoa, a metodologia e o jeito de gerir a atividade deve expressar e testemunhar a fé que professamos como muitas vezes repetia São João Calábria, nossa prática deve expressar aquilo que cremos, e ainda, sejamos evangelhos vivos.

A gestão por conselhos, por se tratar de uma metodologia de gestão que procura vivenciar na prática os valores essenciais como: valores comunitários, participativos e solidários, desencadeia um verdadeiro confronto com os princípios individualistas preconizados pela sociedade contemporânea. Desta forma, a gestão por conselhos torna-se uma verdadeira ação anti-hegemônica, que se confronta com um sistema dominante.  Assim como Jesus Cristo, que não quis realizar sozinho a obra do Reino, mas chamou apóstolos e discípulos para serem seus colaboradores, a gestão realizada por conselhos é um jeito de agir na condução da Organização, que evangeliza. 

Porém, não basta à estrutura administrativa ser formada por conselhos para que os relacionamentos essenciais sejam vivenciados no interior da atividade. Ele se torna verdadeiro testemunho do reinado de Deus se os conselheiros, de modo especial o coordenador ou diretor do conselho, conscientizarem que os conselhos são formados por pessoas que, a maneira de sujeitos unitários, filhos e filhas de Deus e possuidores do Espírito Santo, deliberam os atos administrativos, pois o conselho é o órgão gestor da atividade pela qual foi constituído. Nesta concepção, os conselhos não são somente consultivos, isto é, se um grupo de pessoas fica a disposição do diretor para serem consultados quando ele achar necessário e no final a decisão é dele, esta concepção é errada, pois é uma concepção de conselhos onde eles deliberam, tomam decisões, usando o dito da gestão colegiada, "o conselho é que tem um diretor e não o diretor que tem um conselho".

Além do mais, se os conselhos forem bem conduzidos, impedem que o gestor (a) tome decisões de forma individualista e assim impedindo que ele se torne uma "pessoa autossuficiente, autocrática e geralmente maquiavélica que em nome do resultado do trabalho evangelizador, exclui os próprios evangelizadores, fazendo que os fins justifiquem os meios e vivendo a mentalidade da sociedade moderna da política de resultado[6]".

Enfim, podemos afirmar que a gestão por conselhos é a expressão da comunidade que traduz os valores do Reinado de Deus: onde todos são irmãos e irmãs, existe igualdade entre homes e mulheres, tem transparência no uso dos bens, a relação é de amigos e não de empregados, o poder é exercido como serviço, a comunidade, o conselho é o lugar de perdão e reconciliação, a oração se faz em comum e, desta forma, o Conselho é onde se vive a missão com alegria.

Ir. Gedovar Nazzari

PSDP

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[1] Ver Lei que regem as Associações Lei federal n° 10.406 de 10/01/2002, Titulo II das Pessoas Jurídicas, Capítulo I Disposições Gerais, Artigo 52. Código de Direito Canônico, Art. 132 e 137.

[2] Volume I - Para que o Mundo Creia, Discernimento e avaliação de nossas atividades, 2013. Introdução, p. 1.

[3] Volume III - Para que o Mundo Creia, Discernimento e avaliação de nossas atividades, 2013. P. 3. Grifos do autor.

[4] Agenor Briguenti, A Igreja Perplexa. As novas perguntas, novas respostas, Paulinas, São Paulo, 2004, P. 104.

[5] Diretório das Constituições dos Pobres Servos da Divina Providência, nᵒ 28, p. 54.

[6] CNBB, Palavra de Deus na Vida. Reflexão Lc 6, 12-19. Dia 09/09/2013.

GESTÃO: Aspectos Formais e Informais na organização

Nas ultimas décadas a gestão vem assumindo sempre mais importância no cenário organizacional. Nunca se usou tento o termo gestão como hoje, e muitas vezes de forma imprópria. De fato, a ação gerencial foi por século entendida de forma fragmentada, imediatista, pouco racional, muito operacional e pouco estratégica. Em uma sociedade em que se prioriza a realização em menor tempo possível, que valoriza o pragmatismo e exige resposta imediata, entendemos por que muitas vezes se valorizam mais a ação, o fazer que a compreensão.

Por outro lado, já passou o tempo de definir gestão reduzindo-a somente como ferramenta gerencial racional e prática. Hoje muitos autores abordam a gestão como um processo bem menos racional do que a literatura clássica há mais de século vem afirmando.

Já chegou o tempo de o gestor saber que gerir não se limita a liderar, tomar decisão, agir no sentido de executar, fazer; mas que gestão possui uma fase anterior ao executar, pouco praticada, que é o planejar e uma fase posterior ao fazer, que sintetiza a idéia de controle, que é o processo de avaliar. A gestão precisa ser entendida como o processo de interação destas três fases: planejar, executar e controlar/avaliar. Além do mais, este processo de planejar, executar e controlar/avaliar “tem como objeto a organização e como objetivo a criação de valores”. (Borges S. Trescastro, 2011, p. 42).

Essa idéia de organização nos leva a concluir que para a gestão calabriana, o objeto é a Organização Civil Solidária, que neste caso assume contorno bastante diferente da organização pública ou da organização do setor privado. Assim também, o objetivo da gestão da Organização Calabriana, possui contorno diferente das organizações congêneres, visto que sua meta é a produção de valores humanos vinculados ao carisma organizacional, valores de cidadania e de solidariedade fraterna.

A gestão entendida como processo de interação, de relação nos leva a uma visão de organização onde apresentam duas fases interdependentes: uma aparente e outra oculta. A fase aparente é aquela denominada também de formal e a oculta é a dimensão informal da organização. Muitos autores ao definir organização formal como um sistema cooperativo, onde a comunicação é fator preponderante, indiretamente admitem que as organizações possuam os dois aspectos, isto é, o formal e o informal.

A fase formal da organização são os elementos escritos, registrados, formalizados pela gestão. É na fase estrutural-formal que incidem as tecnologias e os sistemas de gestão, traduzindo os aspectos práticos visíveis da organização. É bom enfatizar que o traço formal da gestão é ainda hoje preponderante quando se trata de administração. Isto se deve ao fato de que a gestão possui ainda uma forte influência do pensamento administrativo clássico, com inspiração nos escritos de autores como Frederick W. Taylor, Henry Ford, Henri Fayol, entre outros. As ferramentas de gestão de inspiração clássica possuem uma visão estritamente funcionalista e mecanicista de organização que nem sempre favorecem a interação. Por isso que muitas vezes os gestores com uma tendência fortemente humanista preferem uma gestão altamente informal, que muitas vezes se torna prejudicial para o bom desempenho da atividade.

Por outro lado, o gestor tem que reconhecer que estes atributos formais da organização muitas vezes contrastam com valores culturais que com o tempo moldam a forma de relacionamento interpessoal. Esses elementos culturais conformam a dimensão informal da organização, revelando sua face oculta, que pode ser definida como aquela constituída pela expressão de relações não registradas em documentos ou normas; constituída de interações não documentadas ou formalizadas. Podemos dizer que a relação informal é a comunicação que ocorre nos corredores da atividade, quando o método de gestão não é participativo.

Podemos afirmar que hoje, um dos principais desafios dos gestores é buscar a compatibilização entre o nível de formalização e o grau ideal de flexibilidade e participação que contemple a fase informal existente nas relações interpessoais nas atividades. Por que, de fato, os excessos de informalidade ou de formalização são prejudiciais para o desenvolvimento da organização. (Berge S. Trescastro, 2011, p. 62 e 63)

Quando nos referimos aos aspectos formais e informais da organização são os mesmos de muitas outras dualidades como: teórico e prático, racional e emocional, objetivo e político; que muitos gestores possuem dificuldade de compatibilizar em seu agir. Enfim, para uma gestão ideal essas duas fases precisam ser contempladas, caso contrário o gestor e sua organização não chegarão a bom termo. Em outras palavras, os gestores precisam reconhecer que no método de gestão que irão empreender ambos os aspectos, formal e informal, emocional e racional, prático e teórico, objetivo e político devem ser contemplados na sua medida certa. Somente assim os objetivos organizacionais são alcançados com eficiência, eficácia e efetividade.

Ir. Gedovar Nazzari

           PSDP

Para reflexão na reunião de gestores:

1 – Nas atividades, temos de fato dificuldade de planejar e avaliar\controlar?

2 - Como equilibrar os aspectos formais e informais na gestão?

3 - Por que muitas vezes temos a tendência de sermos informais na gestão e não usamos as ferramentas de gestão que são colocadas ao nosso alcance?

4 – Quais as razões que muitas vezes encontramos gestores excessivamente práticos e racionais que possuem dificuldade de constituir um ambiente de trabalho onde se valorize as relações sem esquecer os resultados?

CENTRO EDUCASIONAL SÃO JOSÉ OPERÁRIO - CESJO

Vinte e cinco anos de providência 

A Congregação Pobres Servos da Divina Providência aportou em São Luis, capital do Estado do Maranhão, em 1983. No ano seguinte, deu inicio a atividade do Lar Calábria no centro da capital, São Luís, responsável pelo acolhimento de crianças e adolescentes em situação de rua. Cinco anos depois, mais precisamente no dia 10 de fevereiro de 1988, foi inaugurado o Centro Educacional São José Operário, também conhecido popularmente como CESJO. Localizado no bairro Cidade Operária, periferia da Cidade de São Luis, o CESJO, completa este ano seu 25º aniversário de serviços prestados a comunidade, sendo Providência para jovens e adolescentes em situação de vulnerabilidade social. 

O bairro Cidade Operária é um conjunto habitacional construído na década de 1980 com 7.500 unidades. Porém, o bairro não parou nas casas construídas de forma planejada. Nos anos posteriores a sua inauguração, as ocupações avançaram de forma completamente desorganizada e hoje o bairro Cidade Operária e adjacência compreendem quarenta e seis vilas, totalizando um contingente de cerca de 250 mil habitantes. 

O Centro Educacional São José Operário foi a primeira escola do bairro da Cidade Operária. Nos dias atuais, ainda é a única escola que disponibiliza ensino regular e profissionalizante concomitantes. 

Na atualidade, além do Núcleo de Ensino, o CESJO oferece atividades no Núcleo de Habilitação e Reabilitação de Pessoas com Deficiência e no Núcleo de Acolhimento Institucional de Crianças e Adolescentes. Sendo que até pouco tempo o acolhimento institucional de criança e adolescente estava ligado ao Lar Calábria. 

O Núcleo de Ensino do CESJO corresponde o setor de ensino regular e Educação de Jovens e Adultos, e ensino profissionalizante. No setor de ensino regular oferece 1.600 vagas para alunos em situação de vulnerabilidade social do ensino fundamental e médio e na Educação de Jovens e Adultos oferece 240 vagas, sendo que para estes alunos as aulas são no período noturno. No setor de ensino profissionalizante são oferecidos cursos na área de metal-mecânica, mecânica automotiva, padaria e confeitaria, auxiliar administrativo, informática, corte e costura, cabeleireiro, entre outros, possibilitando que mais de 800 alunos por ano possam ser capacitados para o mundo do trabalho. 

Em 2007, no impulso da reflexão da Campanha da Fraternidade, o CESJO deu início ao atendimento na área da pessoa com deficiência através do Projeto Ariane. Hoje o Núcleo de Habilitação e Reabilitação Ariane desenvolve atividade na área de reabilitação social, clinica e profissional. A inauguração do Ginásio Poliesportivo, em 2010, destinado a reabilitação deu ao projeto um grande impulso, e além do mais, foi um marco para a cidade na valorização das pessoas com deficiência. Graças ao empenho na defesa da cidadania das pessoas com deficiência, o CESJO, está preste a assinar convênio com o Município de São Luis para implantar o primeiro Centro-Dia de Referencia para Pessoa com Deficiência do Estado do Maranhão. Este projeto vai possibilitar que pessoas com deficiência e com alta dependência terão um espaço de acolhida onde poderão permanecer durante o dia todo. 

Enquanto que no Núcleo de Acolhimento Institucional de Criança e Adolescente são atendidas 24 crianças em modalidade de Casas Lares. As crianças que freqüentam as Casas Lares são as que mais se enquadram no perfil calabriano de assistência, por se tratarem de pessoas marginalizadas pelo efeito da pobreza e pelo abandono da família. Estas crianças são as verdadeiras “pérolas calabrianas”. 

Para continuar a servir as pessoas que mais precisam, nos tempos atuais, o Centro Educacional São José Operário precisava se atualizar, por isso, está passando por uma profunda reestruturação física, administrativa e filosófica sem, contudo, perder sua visão e missão. 

Nestes vinte e cinco anos desta missão, foram muitas as pessoas, religiosos e leigos, que gastaram suas vidas ou parte delas para que mais pessoas pudessem ter vida em abundância. Foram muitas as instituições públicas e privadas que aqui investiram e sonharam em contribuir na formação de um mundo melhor, mais humano, mais solidário e fraterno. Entre estas pessoas e estas instituições quero destacar a Fundação Dr. Marcelo Candia, instituição feita de pessoas sensíveis que sempre caminharam lado a lado com esta missão. Enfim, a exemplo de Dr. Marcelo, A Fundação sempre esteve presente, principalmente nos tempos difíceis como são os momentos de mudanças, oferecendo-se para ajudar sem ambição, mas somente com o desejo de ajudar os irmãos que precisam. 

Ir. Gedovar Nazzar - PSDP

GESTÃO COM PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO CALABRIANA

No intuito de atender a deliberação do X Capitulo Geral o qual solicita que as Delegações da Congregação religiosa dos Pobres Servos da Divina Providência elaborem “uma carta de princípios calabriano com orientações para admissão e, onde for possível, para as demissões de colaboradores nas atividades da Obra[1]”; a Delegação Nossa Senhora Aparecida, através da equipe de gestão e economia, elaborou o Manual de acolhimento, desenvolvimento e desligamento de colaboradores na Organização Calabriana.

Com este trabalho A Delegação Nossa Senhora Aparecida objetiva aproximar e tornar sempre mais compatível o modo de abordar e gerir as instituições, no que tange aos colaboradores, com o que usamos chamar de carisma institucional calabriano. Isto é, desejamos através do modo de relação que desenvolvemos com as pessoas que atuam na obra, um jeito sempre mais identificado com a espiritualidade e a filosofia que nos deixou São João Calábria.

Sabemos que para uma organização ser bem gerida o seu gestor precisa olhar a sua atividade pelo menos em quatro perspectivas diferentes; isto é, pela perspectiva das pessoas beneficiadas pelos serviços oferecidos, pela perspectiva da comunidade onde a atividade está inserida, pela perspectiva dos recursos materiais e financeiros e pela perspectiva dos colaboradores. O manual de Gestão com pessoas quer apresentar diretrizes para que a perspectiva dos colaboradores que atuam na missão da Obra seja vistos pelos coordenadores, diretores e lideres com um olhar calabriano de pessoa.

a) Fundamentação teórica para um jeito Calabriano de Gestão com Pessoas.

Na sociedade contemporânea a carência não é mais de produtos, de capital ou de tecnologia, mas sim de colaboradores competentes e comprometidos com a causa institucional. São as pessoas comprometidas e competentes que melhora a performance da organização. São as pessoas competentes e comprometidas que fortalecem a imagem da atividade diante da sociedade e das pessoas beneficiadas. Enfim, são as pessoas que hoje fazem a diferença e não as maquinas.As Instituições que tem interesse em crescer e se desenvolver possuem uma gestão que se ocupa com a forma de conduzir a relação com seus colaboradores. Estas Organizações passaram a valorizar a gestão com pessoas.

O método de gestão das organizações sociais tem seguido caminhos diversos ao longo da história. Autores que tratam deste assunto afirmam que as Organizações Civis Solidária, nos primórdios, seguiam o modelo administrativo eclesiástico, sendo depois substituído pelo modelo administrativo público e nos tempos atuais, busca-se o modelo administrativo empresarial.

O modelo Calabriano de Gestão, independente do momento histórico e do local que se desenvolve, é aquele que busca um equilíbrio da objetividade e da subjetividade das pessoas que fazem parte da Organização, a subjetividade é uma característica que se relaciona com o ser da pessoa, assim como a emoção, os sentimentos, o prazer, a satisfação, os sonhos, a criatividade e a intuição; enquanto que a objetividade é uma característica que contribui para a construção de uma visão racional, objetiva e normativa. A objetividade na Gestão com Pessoas leva o colaborador a traçar metas para alcançar objetivos institucionais. Por outro lado, gestão que valoriza excessivamente um modo em detrimento do outro promovem situações que trazem problemas para a atividade, como podemos observar em diversas delas.

Considerando a importância das pessoas, atualmente, nas organizações, surgiram muitos livros e cursos de gestão que procuram aprofundar o tema dos colaboradores na relação de trabalho. Porém, para estes estudiosos as organizações são todas iguais, isto é, eles não distinguem uma organização da outra. Desta forma, concluem que o método de gestão pode ser o mesmo para a Organização Civil Solidária, para a Organização Empresarial ou para a Organização Pública. Sabemos que um hospital, uma cooperativa, uma empresa ou uma Organização Pública tem muita coisa em comum em termo de organização. Porém, uma gestão que se preze deve levar em consideração as diferenças e especificidades que existe em cada uma delas. As organizações se diferenciam umas das outras pelos seus objetivos e ações que estão chamadas a desempenhar; considerando que seus objetivos e ações são diferentes, o método de gestão não pode ser os mesmos.

São João Calábria, falando da Obra, que pelo desígnio de Deus havia fundado, afirmava que ela possuía características especificas, quando afirmava que:Existem muitas Obras santas na Igreja, mas não existe outra com esta fisionomia toda particular e especial que a Divina Providência revelou, especialmente neste tempo, quando devemos proclamar a verdade e a realidade deste atributo da Divina Providência[2].

Levando em consideração esta “fisionomia toda particular” da Obra Calabriana não podemos fazer uma transposição linear das ferramentas de gestão existente no mercado, sem antes fazer uma aproximação destas ferramentas com esta fisionomia que desejava o fundador e que as atividades calabriana devem transparecer.

O Manual de Gestão com Pessoas procura fazer esta transposição para poder contemplar a técnica de gestão com pessoas com os valores, a filosofia e espiritualidade dos Pobres Servos da Divina Providência.

A terminologia, a nossa maneira de ver a pessoa e o zelo pela cultura institucional são elementos fundamentais para expressar, nas atividades, o jeito de ser e de viver calabriano.  Por este motivo, o Manual de Gestão com Pessoas usa uma terminologia própria que se distinguem do linguajar de gestão recorrente. E também usa uma maneira própria de conceber a pessoa do colaborador.

O termo Gestão com Pessoas se presa mais para um alinhamento institucional que o carisma calabriano solicita com relação aos colaboradores. Gestão com Pessoas traduz-se no sentido de caminhar juntos com o colaborador, de dar espaço para a sua participação no planejamento e nas decisões da organização. É uma terminologia que considera a pessoa como protagonista de sua vida e missão. Enquanto que recursos humanos ou gestão de pessoas, termos muito usado nos manuais de gestão, nos remetem a ver as pessoas como recursos que podem ser usados e descartados. Enfim, gestão com pessoas nos leva a uma relação com os colaboradores baseada na fraternidade.

Outra característica importante da Organização Calabriana é que ela presa pela humanização no relacionamento entre organização e as pessoas nela envolvida. Associar humanização e resultados em uma gestão não tem se demonstrado fácil. Muitas vezes o gestor associa humanização com deixar as coisas correrem de forma amadora. Para não corremos o risco de que a gestão degenere em relações viciadas pelo amadorismo, necessitamos de uma gestão com pessoas com valores humanistas; isto é, que tenha princípio de vida e por outro lado que seja uma gestão com cunho profissional; isto é, que o gestor tenha uma visão superior de gestão, que leve em consideração as ferramentas de gestão existente. Somente com os dois olhares: principio de vida e visão superior de gestão fará um diferencial importante para a atividade atingir os objetivos almejados.

Para designar as pessoas que trabalham na Obra, sejam elas contratadas, voluntárias ou contratada pelo setor público, usamos o termo colaborador. Podemos dizer que colaborador é a pessoa engajada com a causa da Organização Calabriana. Como ideal entende-se que as pessoas que trabalham estão engajadas com a causa e missão da organização, sobretudo por que acreditam nela, por que acreditam que a causa é boa e não somente por interesse particular ou financeiro. As pessoas que trabalham na missão calabriana devem ser colaboradoras no sentido de desenvolver a sua função sabendo que está colaborando com a filosofia e com a espiritualidade da Obra.

Outra característica da Gestão com Pessoas é a gestão participativa. Somente existe uma Obra Calabriana se existem fraternidade e solidariedade. A marca da Obra Calabriana é a fraternidade e a solidariedade. Somente existe solidariedade e fraternidade se existe participação. Participação no sentido de os colaboradores terem espaço na gestão para tomar decisão e participar no planejamento da atividade.  A gestão da atividade pode criar vários espaços de participação dos colaboradores, como: Conselho Regional, Conselho Operacional, Planejamento Circunstancial onde se dê espaço para o colaborador participar, equipes de trabalho, elaboração do perfil estruturado com competências envolvendo os colaboradores, avaliação de desempenho do colaborador com consenso e pesquisa de satisfação com os beneficiários e com a comunidade, entre outros.

Além da terminologia mencionada, para termos uma gestão com pessoas, mais próxima a filosofia e a espiritualidade que nos deixou São João Calábria são necessárias mudar o modelo de gestão da atividade. Do modelo baseado estratégia, estrutura e sistema para o modelo de gestão centrado em propósitos, processos e pessoas. No modelo de gestão baseado em propósito, processos e pessoas o foco da gestão se volta para os objetivos e as metas, para os processos e as rotinas administrativas e para as pessoas. Consequentemente neste modelo a pessoa passa a ser o maior valor da organização. Os colaboradores preparados e competentes sabem planejar, definir metas e executar os processos administrativos para alcançar os resultados. Desta forma, o colaborador passa a ter iniciativa, a organização passa a funcionar em rede e a combinar iniciativas individuais, atividades em equipe, visão e missão. Além do mais, a valorização do colaborador faz deslocar o foco da gestão para as competências da pessoa.

Outros dois fatores importantes para uma Gestão com Pessoas com a marca calabriana é o desenvolvimento de uma gestão que gere confiança e também, que as pessoas que atuam na Organização possuam uma estrutura mental de aprendizado mútuo. Os colaboradores assim como os gestores precisam se colocar nas relações com os demais como aprendizes e não como quem sabe tudo. Isto é, não como pessoas que não precisam aprender com os eventos que ocorrem em âmbito de sua função e na relação com os demais colaboradores. Esta atitude mental cria um ambiente de relações de confiança na atividade. A confiança por sua vez gera o desenvolvimento de virtudes sociais as quais produzem cooperação espontânea em equipe e autonomia individual. Além do mais, ela deposita credibilidade e confiança na potencialidade dos colaboradores, tornando a equipe motivada e envolvida com a missão. A confiança torna a gestão mais eficiente, porque ela permite a criação de competências organizacionais conhecida como capital social que estimula a criação e a inovação. Com estrutura mental de aprendizado mutuo e relações baseadas em confiança a atividade se torna eficiente, eficaz e efetiva.

Com estas concepções mentais e com estas terminologias podemos elaborar um plano de gestão com pessoas para a atividade calabriana. O plano de Gestão com Pessoas tem como meta final colocar a pessoa certa no lugar certo. Somente quando o colaborador se encontra no lugar certo ele trabalha satisfeito e a organização alcança as metas objetivadas.  Enfim, o plano de Gestão com Pessoas para a organização calabriana precisa associar técnicas de gestão e humanização nas relações.

b) Requisitos para um plano de Gestão com Pessoas na Obra Calabriana 

O primeiro passo, para o sucesso do plano de Gestão com Pessoas na Organização, é conhecer profundamente o Carisma Institucional. Podemos dizer que o Carisma da Instituição Calabriana é a cultura organizacional. Segundo Edgar Schein (2003), cultura organizacional é entendida como o “aprendizado e a experiência que as pessoas vão adquirindo dentro de uma organização à medida que superam ou solucionam seus problemas de adaptação externa e integração interna”. Cultura é uma espécie de regra nem sempre explicita que regula os comportamentos e formando um sistema que exprime a identidade da organização por meio de suas crenças, valores, símbolos e ritos. O maior impacto na formação da cultura organizacional vem da pessoa do seu fundador[3]. Conhecer e viver a cultura da organização calabriana se torna fundamental para o colaborador não se tornar um “estranho no ninho”. Podemos concluir que o responsável pela operacionalização do plano de gestão com pessoas precisa ser um grande conhecedor do carisma calabriano para poder selecionar as pessoas certas e capacitar os colaboradores dentro da cultura institucional.

No modelo de competência, o segundo momento do plano de Gestão com Pessoas é elaborar o perfil estruturado com competências – PEC. O perfil estruturado com competência trata-se de um formulário onde se descreve a função, as atribuições da função e as competências exigidas para exercer a função. Numa gestão por competência, para selecionar uma pessoa para ocupar um cargo é necessário que ela tenha conhecimento, habilidade e atitudes, conhecido com a sigla CHA. No manual de Gestão com Pessoas das Organizações Calabrianas adotou-se a sigla CHAVE. A sigla CAHVE quer dizer que um colaborador calabriano além de conhecimento, habilidade e atitude ele deve possuir ou disponibilidade para adquirir outras duas competências: valores e espiritualidade.   Podemos afirmar que o PEC - Perfil Estruturado com Competências é a célula mãe para a seleção de colaboradores, para a educação continuada, para a pastoral e para a avaliação das competências dos colaboradores. O manual de gestão com pessoas recomenda que o PEC seja confeccionado em conjunto com as pessoas que já atuam no setor onde o colaborador irá desenvolver sua função, para que ele seja o mais completo possível. Aconselha-se que o PEC deve seja revisto periodicamente para averiguar se as atribuições da função não foram alteradas.

Alinhado com a cultura organizacional e com o PEC – Perfil Estruturado com Competência o setor de Gestão com Pessoas está apto a selecionar a pessoa certa para o lugar certo. A seleção é o terceiro passo do plano de Gestão com Pessoas. Recomenda-se que o processo de recrutamento de novos colaboradores inicia-se com um processo interno de seleção antes de abrir o processo externo. O Processo interno de seleção pode ser visto também como um meio de promoção do colaborador que já está na organização. Outra recomendação no processo de seleção é aquele em que a ultima entrevista antes da contratação de um novo colaborador deve ser feita pelo religioso responsável pela atividade. A entrevista com o religioso responsável pela atividade, seja ele diretor operacional ou diretor geral, reforça a importância que é dispensada no processo seletivo pelo alinhamento do novo colaborador com a cultura organizacional.

Feita a seleção, a quarta etapa do plano de Gestão com Pessoas é a integração do colaborador no ambiente do trabalho. Integração com os colegas, com a atividade e com a Organização Calabriana como um todo. Além do mais fazem parte das rotinas de integração do colaborador as formalizações jurídicas do contrato de trabalho, as quais devem ser bem calaras e transparentes; apresentar ao novo colaborador os objetivos e as ações da Obra Calabriana, assim como o carisma e a espiritualidade. Para aprofundar o colaborador no carisma institucional recomendamos dar ao novo colaborador o livro “Nosso Jeito de Ser e de Viver”. Recomenda-se, ainda, definir quais os setores que ele irá se relacionar durante o trabalho. Podemos afirmar que a integração do novo colaborador corresponde ao período de experiência que preconiza o contrato de trabalho.

No período de experiência deve-se formalmente fazer a avaliação de desempenho, conforme ficha pré-estabelecida. A avaliação de desempenho neste período é importante pelo fato que ela serve também para verificar o grau de integração que o colaborador adquiriu com a instituição. O período de integração é importante para que ele se sinta acolhido e fique clara como deve ocorrer sua relação com o trabalho e com a organização. O colaborador que sabe suas atribuições e conhece a causa da instituição desempenhará a função com mais competência.

Após o colaborador estar integrado na instituição é necessário que ele continue sua formação tento técnica como espiritual de forma continua e sistematizada. Para alcançar este objetivo o manual de Gestão com Pessoas solicita que todas as atividades possuam um plano de Educação Continuada e de Pastoral. A educação continuada é útil para preparar o colaborador para o cargo, mudar suas atitudes se necessário, ajudá-lo a criar novas habilidades. E por sua vez a pastoral ajuda a aprofundar o Carisma Institucional e a Missão, os Valores e a Causa e crescer na humanização e como conseqüência as relações na atividade se tornam mais evangelizadas. Não podemos separar a Educação Continuada da Pastoral assim como não podemos separar os valores das práticas da atividade.

Podemos associar a Educação Continuada e a Pastoral com Avaliação de Desempenho do colaborador. A Avaliação de Desempenho feito anualmente é instrumento importante para o crescimento continuo do colaborador. Ela não deve ser encarada como um tribunal, onde o colaborador é julgado pelo gestor ou coordenador, mas sim, ser concebida como um momento de feedback e de aprendizado que ocorre entre o colaborador e o líder ou o gestor. Para melhor desenvolver este feedback sugerimos que a avaliação seja feita em forma de consenso; isto é, o colaborador se auto-avalia e o líder faz a avaliação do colaborador e após ambos comparam os conceitos dados por um e por outro para chegarem a um conceito único. Se por um lado a avaliação de desempenho por consenso requer mais tempo para sua aplicação, por outro lado ela ajuda mais para criar uma relação de crescimento e responsabilidade do colaborador. Além do mais a avaliação de desempenho por consenso é mais democrático.

O ultimo passo, não menos importante, do plano de gestão com pessoas é o desligamento do colaborador da atividade. É uma rotina que seria melhor que não necessitasse usá-la nas atividades que desenvolvemos, mas elas ainda ocorrem e muitas vezes são inevitáveis. Nos livros de gestão muito pouco se escreve e nos cursos muito pouco, ou nada, se fala sobre desligamento de colaboradores na atividade. Talvez seja por isso que nossos gestores dão pouco valor para este momento da relação com o colaborador e fazem de forma pouco profissional e geralmente pouco humana.

Desligar um colaborador da Organização é tão ou mais importante do que a acolhida. O trabalhador não pode ser visto somente como um conjunto de capacidades que podem ser compradas. O sistema de consumo facilmente nos leva a agir com o colaborador assim como se age com os produtos de consumo, após sua utilização se descarta. Precisamos entender que quando contratamos uma pessoa para trabalhar, não compramos somente sua capacidade, sua competência. A pessoa e sua competência não são separadas, elas são uma coisa só. Geralmente quando desligamos um colaborador pensamos que estamos desligando somente sua competência, sua força de trabalho e não a pessoa.

Quando o desligamento é conduzido sem transparência e profissionalismo e de forma pouco respeitosa, pode desestruturar emocionalmente a pessoa e levá-la a sérios problemas psicoemocionais. E isto facilmente ocorre quando o colaborado possui forte identidade com a Organização. Além do mais, Desligamento de colaborador mal conduzido além de causar danos para a pessoa pode refletir negativamente nos demais integrantes da equipe, que se desmotivarão em assumir a causa da organização.

O desligamento do colaborador se torna mais tranqüila quando a gestão é democrática. O pressuposto de uma gestão democrática é a transparência no relacionamento, a comunicação, a definição de papéis e atribuições, o controle de resultado e a avaliação de desempenho. Quando o colaborador é surpreendido com o desligamento é um claro indicador que a gestão não é democrática e não segue o plano de gestão com pessoas

É comum as organizações usarem o indicador de rotatividade de colaboradores. O indicador de rotatividade tem por finalidade captar a flutuação de entrada e saídas de colaboradores, tendo em vista o impacto negativo para a atividade de uma rotatividade não planejada de colaboradores. Quanto mais próximo de zero se encontra o indicador de rotatividade melhor, pois demonstra que a gestão com pessoas está sendo levada a sério.

Outra ferramenta que é utilizada nas Organizações em geral é a entrevista de desligamento do colaborador. Ela para identificar os acertos e os erros que ocorrem na relação com o colaborador e na administração. Porém, para a instituição Calabriana a entrevista de desligamento deve ser vista muito mais que uma simples entrevista para constatar os acertos e os erros da gestão, mas deve ser um momento de ouvir a pessoa que está sendo desligada para ouvir dela o impacto que o desligamento pode ter causado em sua relação familiar e pessoal.

O encontro do responsável da atividade com o colaborador que está sendo desligado deve ser um momento de agradecê-lo pelo tempo e esforço que o colaborador investiu na Instituição; de comunicar ao colaborador o motivo pelo qual ele foi desligado; perguntar para o colaborador se ele entendeu o motivo de estar sendo desligado; direcioná-lo para o setor administrativo que fará a rescisão do contrato, nunca enviá-lo ao setor administrativo sem antes conversar com o colaborador. É muito importante e humano que o gestor se interesse do projeto do colaborador após o desligamento, e dependendo das circunstâncias ajudar este colaborador a procurar outra colocação. Estamos certos que onde o plano de Gestão com Pessoas é seguido com certo rigor, o desligamento do colaborador, quando necessário, se torna um processo natural, sem surpresa e nem traumas para o colaborador e além do mais sem prejuízos para a Organização.

Como podemos constatar com a síntese acima, a marca Calabriana de Gestão com Pessoas é um jeito diferente de se relacionar com as pessoas. Diferente por que as pessoas que colaboram na Obra iniciada por São João Calábria não são meros trabalhadores contatados, eles são filhas e filhos de Deus, nosso Pai. Os colaboradores são nossas irmãs e nossos irmãos que vibram e se dedicam pela mesma causa; isto é, a vivência e a expansão do reinado de Deus.

Ir. Gedovar Nazzari

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[1] Documento Final do X Capitulo Geral\2008, p. 33.
[2] São João Calábria, 23.04.1954.[3]Edgar Schein, citado por Fabrício Rosso 2003, p. 53.

PARCERIA: 50 Anos de Providência no Brasil

Parece um tanto estranho relacionar o termo parceria com o ano de comemoração do cinqüentenário de atuação dos Pobres Servos da Divina Providência no Brasil. Porém, se considerarmos o apelo de nosso carisma que nos leva a ver no outro e em nós, seja individuo ou organização, como providência é possível observarmos a abundancia e a importância das parcerias para a divulgação do carisma calabriano, concretizado nas inúmeras atividades desenvolvidas no Brasil.O termo parceria não era usado deliberadamente como hoje quando os primeiros religiosos desembarcaram em Porto Alegre. Este termo entrou em voga no Brasil, devido a intensa atuação das Organizações Civis Solidárias – chamadas também de Organização não Governamental ou Organizações do Terceiro Setor - de modo particular, a partir da conferencia das Nações Unidas para o meio ambiente e o desenvolvimento, realizado no Rio de Janeiro em 1992, conhecida como Rio-92. Dessa forma, foi a partir dos anos noventa que o termo parceria passou a ser utilizada para definir uma relação entre uma ou mais organizações, que realizam uma ação fundamentada na cooperação entre as partes, na busca de objetivos comum.Analisando as principais características de uma parceria, podemos entender sua importância e como ela se realizou, no decorrer da caminhada da congregação nestes 50 anos de missão no Brasil.A primeira característica de uma parceria é a participação da sociedade civil, isto é, ao menos uma das partes, que compõe a parceria deve ser uma organização que não pertença a esfera pública (governo) ou privada (empresa).
Outra característica de uma verdadeira parceria, como entendemos, é quando o resultado dessa relação está em função de outras pessoas que necessitam desta atividade para se desenvolver e crescer. A parceria se caracteriza, também, como um fazer entre sujeitos que, ultrapassa os interesses particulares em prol de um objetivo comum. A parceria introduz um novo padrão de relação que não se fundamenta na luta, na pressão e na reivindicação, onde uma das partes quer levar vantagem sobre a outra e onde somente uma ganha, mas em uma relação em que todos ganham.A relação de poder na parceria não está na busca de autonomia e nem na atitude de subordinar o outro como ocorre na hierarquia, mas como sujeito que age, ser com o outro. Por isso, em se tratando de poder a parceria se fundamenta no diálogo entre as pessoas envolvidas na ação em comum.E por fim, a parceria, busca uma ação solidaria e descentralizada. Ela somente se realiza quando a ação for regulada por um ideal baseado no princípio de gratuidade, isto é, onde o objetivo não é buscar o bem próprio, mas do próximo. As organizações e os indivíduos que se relacionam na formam de parceria, com as características mencionadas, são providência um para o outro.Podemos observar que essas características de parceria foi a tônica de toda a ação dos Pobres Servos da Divina Providência no decorrer destes 50 anos de atividade no Brasil.
É interessante ler a crônica dos primeiros meses da obra no Brasil na ótica das características da parceria mencionada acima. Iniciando na saída dos religiosos de Salto, Uruguai, pode-se observar o apoio de Dom Alfredo Viola no sentido de conduzir a congregação até Porto Alegre. Já em solo gaúcho a acolhida, hospedagem e generosidade das Irmãs Paulinas que impressionaram os Pobres Servos, que ao deixar a residência das Irmãs, quando foi para residirem na sua própria casa sentiram-se na obrigação de retribuir e escreveram: “Quando tivermos condições retribuiremos a hospitalidade delas com nossa assistência espiritual”.Ao Sr. Charles Springer, grande colaborador, que pode ser reconhecido como o primeiro leigo calabriano, que se encanta com a espiritualidade e com o carisma dos Pobres Servos da Divina Providência. Ele não mede esforços para ajudar a resolver os problemas que no momento não eram poucos. A seu respeito os integrantes da primeira comunidade religiosa exclamam: “Este homem parece sempre mais como o braço direito da Providência com relação ao futuro desenvolvimento da Congregação aqui em Porto Alegre”. Também foi fundamental a parceria com o Secretariado de Ação Social da Arquidiocese de Porto Alegre, através do Padre Paulo de Nadal, constituíram-se a base de toda a movimentação de inicio da Obra em terras Brasileiras. Hoje, mais que ontem, as Organizações são fundamentais para se constituir parcerias duradouras.Formar parceria é constituir amigos é dom da Providência como bem expressa o diálogo com o Bispo de Artigas, Dom Irurueta, na primeira parada da viagem para o Brasil: “A Divina Providência nos faz encontrar amigos onde quer que vamos!”. E por sua vez Dom Irurueta respondeu: “Se vocês nos consideram como tais, nós ficamos muito felizes com isso!”. Como podemos constatar no inicio da Obra as parcerias foram mais de tipo informal, isto é, não havia um acordo escrito entre as partes envolvidas para que a obra calabriana pudesse iniciar.Porém, no decorrer dos anos seguinte, as parcerias formais, principalmente por meio de convênio público\privado, passaram a ter uma importância grande para que o carisma da obra pudesse ser expandido através das inúmeras atividades. As parcerias sejam elas formais ou informais, quando são estabelecidas pelo bem da Obra e das pessoas favorecidas é a mão de Deus estendida para gerar vida em abundância.

Ir. Gedovar Nazzari

AUTONOMIA NAS OBRAS MISSIONÁRIAS: 

Um desafio para os dias atuais

Falar de dependência ou independência das obras missionárias da ajuda de organizações internacional não é um tema simples de ser tratado pelo fato que as obras missionárias se moldam ao ambiente externo onde estão inseridas. E este ambiente tem muitas variáveis diferentes, tornando as obras missionárias diversa uma da outra. Por ambiente entendemos como sendo um sistema de indivíduos e organizações em uma rede conectada com a qual a obra missionária precisa interagir.

Desta forma, dependência ou independência das obras missionárias está vinculada ao grau e da qualidade da interação que ela tem com seu ambiente, do qual as obras missionárias dependem para acessar recursos tanto financeiros, materiais e humanos, que necessitam para viver e desenvolver sua missão.

Assim sendo podemos afirmar que a dependência ou independência das obras missionárias não abrange somente a esfera financeira, mas elas dependem também do desenvolvimento dos seus colaboradores internos, das ferramentas de gestão atualizadas e de relação com as organizações e com os indivíduos externos que criam envolvimento e metas comuns. Precisamos entender que a autonomia das Obras Missionárias não está somente no fato de receber recursos do exterior, mas está acima de tudo na habilidade e na capacidade de lidar com contingências do ambiente local e global.

Para aumentar o espaço de autonomia e criatividade as obras missionárias, seus gestores precisam buscar a diversificação das fontes de recursos e contrabalançar o poder das fontes de recursos das quais dependem para cumprir sua missão. Isto é, quanto mais equilibrada a cooperação entre as fontes de recursos mais autonomia as Obras Missionárias possuem. Por outro lado, quanto menos equilibradas as fontes de recursos, maior a é sua dependência. Em outras palavras, tornar a obra missionária mais autônoma dos recursos do exterir passa por uma atualização destas obras para que elas possam buscar diversificação das fontes de recursos que necessitam para cumprir sua missão e não depender somente dos recursos repassados pela Casa Mãe. Além dos recursos repassados de projetos com organizações do exterior, as obras missionárias precisam buscar parcerias com as organizações públicas, empresas locais, benfeitores locais e produção própria.

Talvez o grande desafio das organizações internacionais de ajuda humanitária na atualidade seja de fato levar as obras missionárias, principalmente àquelas acostumadas e acomodadas com os recursos vindos do exterior, buscar diversificar e equilibrar as suas fontes de recursos, sem necessitar parar com os projetos, para superem a dependência.

Com relação à Obra Calabriana no Brasil, mais de década, temos buscado diversificar as fontes de recursos através de parcerias publico\privado, projetos com empresas locais e com pessoas voluntárias e benfeitores. Constatamos que fizemos avanços significativos, porém a quebra de paradigmas é lenta e muitas vezes, infelizmente em algumas atividades, somente conseguimos a diversificação recomeçando a atividade, “queimando o navio”, isto é, fechando a atividade. Não acreditamos neste tipo de decisão, ela muitas vezes causa traumas que levam algum tempo para superar.  Acreditamos sim, na atualização das pessoas que atuam nestas obras missionárias.

Além da atualização das obras missionárias local, sugerimos que, as organizações internacionais que mantém estreita ligação financeira e afetiva com obras missionárias no exterior, auxiliem estas organizações a diversificarem suas fontes de recursos, capacitando estas instituições a se conectarem a uma rede mais ampla de relações e auxílios.  Precisamos acreditar no que afirmava São João Calábria, que “a primeira providência é ter a cabeça no lugar”; isto é, usar as capacidades que a Providência Divina nos concede para a autonomia e desenvolvimento da missão.

                                                   Ir. Gedovar Nazzari

GESTÃO COM PESSOAS NA ÓTICA DA GESTÃO SOLIDÁRIA

Considerando que a solidariedade é uma virtude eminentemente cristã e que está presente desde o início da Obra Calabriana, sem sombra de dúvida, a Gestão com Pessoas deverá ser pautada igualmente pelo princípio da solidariedade. Além do mais, devemos sempre lembrar que a solidariedade praticada na relação entre as pessoas no ambiente de trabalho e na relação entre a organização e a situação em seu entorno é um dos principais meios de testemunhar que Deus é Pai.

Segundo a doutrina da Igreja Católica, os problemas socioeconômicos somente poderão ser resolvidos com o auxílio de todas as formas de solidariedade: solidariedade das pessoas com necessidades entre si, das pessoas que possuem bens com os que não possuem, dos colaboradores entre si, dos líderes com os colaboradores. É da solidariedade vivida em todas as esferas que depende a paz mundial.

Na prática, a solidariedade “manifesta-se, antes de tudo, na distribuição dos bens e na remuneração do trabalho. Supõe também o esforço em favor de uma ordem social mais justa, na qual as tensões possam ser mais bem resolvidas e os conflitos encontrem mais facilmente sua solução por consenso”. Igualmente, os métodos participativos de gestão colaboram para efetivação de relações mais solidárias no ambiente de trabalho.

A solidariedade passa a ser uma qualidade muito importante nas relações humanas. É nas relações humanas que ela se manifesta, fundamentando-se em valores como compaixão, capacidade de se colocar no lugar do outro, de sentir com o outro, e principalmente na generosidade, que se traduz no espírito de gratuidade. Gratuidade que muito mais que fazer ou dar coisas de graça, significa estar pronto para servir ao próximo na reciprocidade.

Pautar esses valores na Gestão com Pessoas pode ser uma maneira de tornar o clima no ambiente de trabalho mais leve e agradável. Além do mais, esses valores trazem um clima de justiça, de fraternidade, no qual as atividades da missão passam a serem realizadas com mais alegria. A prática da solidariedade na organização irmana a todos e gera sentimentos de felicidade entre os colaboradores.

A Gestão com Pessoas, para ser solidária, necessita superar o modelo individualista e capitalista e adotar um modelo coletivo participativo. Este se dá na prática, por meio do modelo de co-gestão ou pelo modelo de autogestão.

A autogestão é o modelo no qual a organização do trabalho, desde a decisão até o controle da execução, é exercida de forma plena pelos colaboradores. O modelo de autogestão é muito citado em organizações de economia social ou organizações civis solidárias; ele se caracteriza pela participação, como afirma Motta (1983):

A autogestão constitui-se na forma mais radical e globalista de participação, pois no sentido claro e restrito do termo, significa a autonomia dos membros de uma organização para definir os destinos, os métodos e os resultados da ação da organização em que trabalham[2].

No modelo de autogestão, predomina um ambiente de democracia participativa, liberdade e eficiência, e a autoridade é exercida por uma gestão social, abandonando-se a estrutura autocrática e autoritária.

O modelo de co-gestão tem como objetivo favorecer a integração dos colaboradores, as rotinas de trabalho capitalista, com foco no aumento da produtividade. Permite que os colaboradores intervenham na concepção e na fixação de políticas gerais da organização, limitando-se somente em nível de conselho de gestão. Em síntese, neste modelo os colaboradores participam nos meios e não nos fins da organização. Na ótica da democracia participativa, podemos afirmar que a co-gestão usa um método de gestão em que a participação do colaborador na tomada de decisão é parcial.

Podemos constatar que toda a ação de São João Calabria foi pautada pela solidariedade. Foi com um gesto de solidariedade que ele acolheu em sua casa o menino que dormia no portal de sua residência. Este gesto expressa a sensibilidade do Bom Samaritano, aquele que presta socorro, que tem compaixão, que está a serviço das pessoas e marca presença[3]. Na literatura calabriana, pode-se constatar que são inúmeras as pessoas envolvidas e participantes na fundação das primeiras atividades desenvolvidas por São João Calabria com crianças adolescentes e jovens. A solidariedade foi o marco do início da Obra. Enfim, são estes gestos de solidariedade que necessitam serem repetidos no ambiente de trabalho para a organização calabriana ser de fato testemunho vivo do reinado de Deus.

[1] Catecismo da Igreja Católica S. 55.3, & 1948. S. 55.4, & 1940, 1941. S. 55.5, 1942.
[2] Motta, 1983 apud Bronckhorst e Carvalho, 2000. Artigo: Da crise do Capital ao Renascimento no Canavial: Gestão Solidária na Usina Catende-PE. www.aedb.br/anais-seget/gs.htm, consultado em 23/03/2011.
[3] Pe. Jaime Pedro Kohl. Revista A Ponte, n. 2. Calábria, 2008.